2020-06-10
2020-06-23
Dorota Buchwald

Parasole

Nie jest prawdą, że system organizacji życia teatralnego w Polsce tkwi w skostniałej skorupie dawnych rozwiązań. Zmiany zachodzące w ekonomii i praktyce zachowań społecznych wymusiły i nadal wymuszają poszukiwania nowych możliwości funkcjonowania dla niezwykle dziś różnorodnego środowiska, które tworzy „efekt teatru”1.

To „wymuszenie” chciałabym widzieć optymistycznie, wciąż zachowując nadzieję, że wszyscy „interesariusze” uznają teatr za „wspólne dobro”, tak jak zostało to wypowiedziane podczas spotkania reprezentantów środowiska, zorganizowanego z okazji 250-lecia teatru publicznego w Europejskim Centrum Solidarności (21 września 2015 roku)2. Zabrzmiał wtedy wspólny, mocny głos: przy zachowaniu sieci teatrów publicznych, zmiany w systemie organizacji powinny zachodzić ewolucyjnie, a elastyczność rozwiązań, wynegocjowana ze wszystkimi graczami, wynikająca ze zrozumienia „efektu teatru”, to najlepsza droga do uzyskania jego – teatru – dobrostanu. Po przeglądzie istniejącego już prawa, okazało się, że ta „elastyczność” w wielu miejscach jest możliwa „od zaraz”, wystarczy tylko edukować organizatorów i zachęcać ich do odważnego korzystania z ujętych już w prawie możliwości3.

Wchodzenie po 1989 roku w nową sytuację społeczno-polityczną i ekonomiczną było dla sektora kultury tak samo niełatwym procesem, jak dla każdej innej „branży”. Zmiana podległości organizacyjnej, zmiana prawa, kryzysy ideowo-artystyczne i finansowe, odpływ publiczności, nowe konkurencyjne media – z tym wszystkim teatr musiał się mierzyć i dostosowywać do rzeczywistości, która chyba w żadnej epoce nie rozumiała, z jak szczególnie wrażliwą materią ma do czynienia. Kultura, jak to i dzisiaj obserwujemy, jest pierwsza do skreślania z listy finansowania w razie kryzysu. Kultura – według wielu urzędników odpowiedzialnych za nią strukturalnie – nie jest najważniejszą z życiowych potrzeb do zaspokojenia4. A – jak to dobrze wiemy – na „efekt teatru” pracuje się często mozolnie i długo. Narzucone ramy, raptowne zmiany, każde ograniczenie autonomii artystycznego działania nie są dla niego korzystne.

W trajektorii transformacyjnego procesu widać, jak teren zmonopolizowany w PRL-u przez państwowe instytucje i przedsiębiorstwa zaczął stopniowo być dywersyfikowany; działo się to z jednej strony odgórnie, ale z drugiej przebiegało jako proces samoczynny. I jak to się czasem w takich procesach zdarza, choć teren gry pozostał ten sam, to dołączyli nowi uczestnicy, którzy nie eliminując starych, stopniowo zmienili proporcje wśród graczy.

Liczby i statystki są oczywiście łatwym narzędziem manipulacji, bo nie niuansują sytuacji, ale jeśli, przy tym zastrzeżeniu, zechcemy ich użyć, zobaczymy, że bezdyskusyjnie wynika z nich ta właśnie zmiana proporcji.

Od dziesięciu lat w Pracowni Dokumentacji Teatru w Instytucie Teatralnym przygotowywany jest rocznik „Teatr w Polsce”5. Obejmuje on nie tylko zestawienia premier i wydarzeń w teatrach instytucjonalnych (w tym aspekcie jest kontynuatorem „Almanachu Sceny Polskiej”), ale próbuje również monitorować system organizacji życia teatralnego w Polsce, a w szczególności uchwycić i udokumentować to wszystko, co w wyniku zachodzących zmian dzieje się poza tradycyjnymi instytucjami publicznymi.

Te zmiany można bardzo wyraźnie pokazać na przykładzie ostatniej dekady. Staram się je opisywać w przygotowywanej do każdego rocznika statystyce, którą zbiorczo prezentuje poniższa tabela.

Tabela 1. Podział teatrów ze względu na podległość organizacyjną6

 

  2009/2010 2013/2014 2014/2015 2015/2016 2016/2017 20017/2018
narodowe 3 3 3 3 4 4
marszałkowskie 44 43 43 43 43 43
miejskie 71 71 73 73 73 73
powiatowe 2 1 1 1 1 1
prywatne 122 162 171 172 184 175
stowarzyszenia 95 127 131 147 147 147
fundacje 26 57 76 91 97 103
działy miejskiej instytucji kultury 96 111 107 106 108 106
działy gminnej instytucji kultury 9 11 13 11 15 16
inicjatywy społeczne
grupy nieformalne
24 43 43 59 66 63
inne 107 149 134 141 150 178

 

W sezonie 2009/2010, opisanym w naszym pierwszym roczniku, zarejestrowaliśmy działalność 599 „organizmów teatralnych” różnego typu, zaś w sezonie 2017/2018 (to był już rocznik dziesiąty!) – 909. Jest więc widoczny zdecydowany przyrost o 310 jednostek. Oczywiście, podkreślam to jeszcze raz, te liczby bezwzględne nie mówią nic ani o wielkości danego „organizmu teatralnego”, ani o charakterze jego działalności. Pokazują jednak kierunek zachodzących w strukturze organizacyjnej zmian.

Teatry publiczne (od narodowych po powiatowe) działają non profit, w oparciu o Ustawę o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (z dn. 25 października 1991 r.), czyli stanowią część sektora publicznego gospodarki. Ich liczba bardzo nieznacznie powiększyła się przez trzydzieści lat, w statystyce proporcjonalnej ten wzrost nie ma tu znaczenia. Tylko cztery teatry publiczne podlegają bezpośrednio Ministerstwu Kultury i Dziedzictwa Narodowego, reszta – jak wynika z tabeli – jest zarządzana przez samorząd różnego szczebla. Tu, pomiędzy rubrykami następuje pewien „ruch”, którego tabela nie uwzględnia (może przygotuję do następnego rocznika takie zestawienie) – w ostatnim czasie zwiększyła się liczba tzw. instytucji współprowadzonych przez samorząd i MKiDN. To efekt świadomej polityki obecnych władz centralnych, która – w zależności od polityki właśnie może być dla teatrów pożyteczna albo destrukcyjna7. Ten „zespół teatrów publicznych” na teatralnym boisku – mimo kadencyjnego rozumienia bądź nierozumienia przez samorządy, czym jest prowadzenie instytucji artystycznej z dotacją podmiotową gwarantującą instytucji niezależność działania – na razie trzyma się dzielnie.

Kolejne miejsca w tabeli zajmują organizmy śladowo obecne w grze przed rokiem 1989. Tu widać nie tylko to, że się pojawiły, ale i to, jak ich liczba wzrasta w kolejnych latach ostatniej dekady: teatry prywatne notują wzrost o 53, fundacje i stowarzyszenia o 129, inne jednostki nie do końca ustrukturalizowane – aż o 110 pozycji.

Teatry prywatne w Polsce działają w oparciu o prawo funkcjonujące w drugim sektorze gospodarki, for profit. Choć jest ich dużo, to w większości są to przedsiębiorstwa niewielkie, bez własnych sal, produkujące spektakle „objazdowe”. W tej grupie rosną jednak oczekiwania, że taka działalność będzie mogła być dotowana z pieniędzy publicznych, bo zdarza się prywatnym teatrom realizować „misję kulturalną” poprzez ambitniejszy niż tylko rozrywkowy repertuar. Trochę dla dowiedzenia tej tezy, w latach 2012–2016 w Siedlcach odbywał się specjalny Festiwal Teatrów Prywatnych „Sztuka plus Komercja”. Podstawową przeszkodą dla rozwoju teatru w tym sektorze jest brak infrastruktury – według standardów europejskich mamy w Polsce tylko małe i średnie sale, a przedsiębiorstwo ma zysk przy sprzedaży dużej liczby drogich biletów. W trudnych dla samorządów chwilach pojawiają się koncepcje odwrotne – prywatyzacji instytucji o charakterze rozrywkowym8.

Kolejną grupą, jaką obejmuje nasza statystyka, są zespoły teatralne pracujące w instytucjach „opiekuńczych” – miejskich i gminnych instytucjach kultury. Ta praktyka samorządowa „rozszczelniająca” system pojawiła się dosyć szybko. Przy czym podkreślić należy, że nie chodzi w tym przypadku o ruch amatorski, tylko o niezależne zespoły twórcze.

Taką miejską instytucją „opiekuńczą” jest na przykład Centrum Kultury w Lublinie (powołane do życia w 1991 roku!), które „przygarnęło” pod swój dach sporo różnych inicjatyw artystycznych i „jednostek”. Wymienię tu tylko te związane z teatrem: Kompania Teatr, Lubelski Teatr Tańca, Teatr Provisorium, neTTheatre, Scena InVitro, Konfrontacje Teatralne, Czytelnia Dramatu, East European Performing Arts Platform (EPAP).

Centrum Kultury ma w związku z charakterem swojej opieki bardzo pięknie sformułowaną misję:

W Centrum Kultury, naszym „domu wyobraźni,” chcemy mądrze zarządzać talentami ludzkimi oraz stworzyć dogodne warunki do twórczości artystycznej, edukacji oraz prezentacji sztuki i działań artystycznych. Chcemy być otwarci na nowe osoby, nowe projekty i zjawiska. Wierzymy, że nie zabraknie nam odwagi w podejmowaniu twórczego ryzyka9.

W trzecim sektorze gospodarki, czyli w oparciu o Ustawę o pożytku publicznym i wolontariacie, non profit (pierwsza wersja tej Ustawy weszła w życie w 2003 roku)10, funkcjonuje najliczniejsza grupa zupełnie nowych graczy, reprezentowanych przez fundacje i stowarzyszenia. Takie „organizacje” pracują najczęściej w systemie krótkoterminowych grantów i dotacji. Niektórym to oczywiście odpowiada, ale spora część dąży ku rozwiązaniom, które mogłyby ich pracę stabilizować. Zasady grantowe nie są bowiem korzystne dla „konsumowania” efektów pracy, dla eksploatowania spektakli, „trwałych” zakupów etc. I tu pojawiły się już jakiś czas temu dwa rozwiązania. Zarówno w programach państwowych, jak i samorządowych, umożliwiono uzyskiwanie grantów wieloletnich. A to z kolei pozwoliło na tworzenie tak zwanych instytucji parasolowych.

To ładne określenie pochodzi paradoksalnie z dosyć sztywnego języka zarządzania, lecz jest naprawdę zaskakująco pojemne i pożyteczne. Już sama podręcznikowa definicja brzmi obiecująco:

strategia parasolowa służy do kierowania organizacją złożoną z podmiotów o znacznym stopniu niezależności, działających przy dużej niepewności otoczenia. […] Ze strategii powinna wynikać tożsamość złożonej, niejednorodnej organizacji. Strategia powinna odpowiadać na pytanie – kim my jesteśmy i co robimy? Strategia parasolowa kreśli ramy działania dla organizacji, wytycza obszar działania i pokazuje strefę swobody w wybieraniu rozwiązań szczegółowych i funkcjonalnych, określa wizję docelową, która powinna być inspiracją dla strategii funkcjonalnych, obszarowych, produktowych, stawia cele do osiągnięcia dla całej organizacji i w poszczególnych sferach jej aktywności11.

Korzyści, jakie organizatorzy (w tym przypadku władze samorządowe) zobaczyli w przyjęciu strategii parasolowych, są znaczne. Przede wszystkim taka strategia zdejmuje władzy z głowy „kłopot” zajmowania się obszarami, nad którymi organizator ma ograniczoną kontrolę i gdzie „środowisko jest złożone albo zmienne” (czasami określane bywa jako niekontrolowalne albo nieprzewidywalne). Obowiązek „nadzoru” i odpowiedzialność za działania w takim obszarze przyjmuje na siebie lider, działający dla dobra całej grupy mniejszych organizacji. Cel i kierunki działania instytucji taki lider musi wypracować zarówno z władzą, jak i jednostkami, które się pod „parasolem” znajdą. Musi więc być osobą wielokrotnego zaufania społecznego, ponieważ otrzymuje na działalność publiczne pieniądze, ale ma w zamian zarządzać organizmami niezależnymi, o dużym stopniu autonomii. Parasol więc to tylko rodzaj narzędzia. W każdym przypadku może mieć inny kolor i być wykonany z materiału najbardziej odpowiadającego potrzebom środowiska. I na to prawo pozwala.

Korzyści dla teatralnych organizmów trzeciego (i pojawiającego się na horyzoncie czwartego sektora gospodarki12) też są znaczne. Przede wszystkim strategia parasolowa zakłada działanie tak powołanej instytucji w długiej, co najmniej kilkuletniej perspektywie. Po parasolem można się znaleźć na różne, elastyczne sposoby. Można mieć z jednej strony oparcie w strukturze, a z drugiej dużą autonomię.

Modelowym przykładem instytucji parasolowej jest Centrum Rezydencji Teatralnej Scena Robocza w Poznaniu prowadzona przez lidera wielu niezależnych inicjatyw teatralnych – Adama Ziajskiego. Zapleczem organizacyjnym jest dla niej infrastruktura Teatru Strefa Ciszy. Pod hasłem WOLNOŚĆ, RÓWNOŚĆ, TEATR tak sami o sobie piszą:

SCENA ROBOCZA funkcjonuje na zasadzie laboratorium praktyk artystycznych, którego nadrzędną zasadą jest swoboda twórcza. Rozwijane u nas przedsięwzięcia odznaczają się pełną wolnością artystyczną – nie narzucamy tematów, rozwiązań formalnych oraz modeli pracy. To, co proponujemy to kompleksowe wsparcie w procesie tworzenia. Systemowe podejście do produkcji każdemu zespołowi daje równy pakiet organizacyjnego, finansowego, promocyjnego, produkcyjnego, merytorycznego oraz artystycznego wsparcia. Takie podejście pozwala na stworzenie różnorodnej, ale i równej – formalnie i artystycznie – sceny, która mieści zarówno doświadczone i uznane autorytety, jak i zespoły, które poszukują własnej drogi artystycznej. Po 5 latach przechodzimy do poszerzenia naszej działalności o elementy wspierające. Doświadczenia pracy z licealistami, animatorami, artystami sztuk wizualnych oraz społecznością lokalną stawiają przed nami nowe, pozateatralne wyzwania. Chcemy odpowiadać na potrzeby i deficyty społeczne, tworząc dedykowane programy z obszaru szeroko pojętej edukacji. SCENĘ ROBOCZĄ traktujemy jako miejsce styku i tarcia różnych postaw społecznych, jak i artystycznych.

Scena Robocza rozpoczęła regularną działalność w 2012 roku. Z informacji publikowanych na stronie internetowej można się dowiedzieć, że przez ten czas przeprowadzonych zostało 27 programów rezydencji teatralnych, z których każdy kończył się premierą, że regularnie pracuje przy Scenie kilkanaście zespołów, a każdy rok to „około 50 prezentacji spektakli i wiele wydarzeń towarzyszących”. Między innymi konferencje i publikacje przygotowane ze wsparciem Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza i Instytutu Teatralnego13. Scena Robocza stara się też przygotowywać i wdrażać różnego rodzaju „pomoce” dla środowiska, któremu lideruje, „dobre praktyki” i standardy. Ciekawą propozycją z tego zakresu jest „Teatralny znak jakości” przyznawany na przykład organizatorom festiwali. Ale ma także służyć „samokontroli podmiotów posługujących się nim, wzajemnej weryfikacji środowisk teatralnych oraz ich integracji, w celu dążenia do wspólnego realizowania deklarowanych wartości i wspierania właściwego modelu współpracy między wszystkimi organizatorami wydarzeń teatralnych, zespołami i artystami”14.

Zbliżoną w swej idei działalność prowadzi od lat stworzony przez Zygmunta Duczyńskiego Ośrodek Teatralny Kana w Szczecinie. Dla jeszcze bardziej zatomizowanego środowiska teatru tańca, takim oparciem instytucjonalnym, jest też od dawna Polski Teatr Tańca – Balet Poznański.

Jeszcze innego rodzaju instytucja mogła powstać w oparciu o Ustawę z dnia 19 grudnia 2008 r. o partnerstwie publiczno-prywatnym. Teatr CHOREA w Łodzi, a właściwie jego lider Tomasz Rodowicz, elastyczność systemu wykorzystał do stworzenia umowy partnerskiej pomiędzy organizacją pozarządową i miastem w sprawie wspólnego prowadzenia instytucji kultury Fabryka Sztuki. Warto podkreślić, że zarówno dzięki Scenie Roboczej, jak Fabryce Sztuki, swoje nowe życie zyskały ciekawe przestrzenie postindustrialne.

Jeszcze inną możliwość istniejącą w prawie można wykorzystać – jeśli się skutecznie do tego przekona władze samorządowe – do tworzenia tak zwanych „domów produkcyjnych”, dysponujących przestrzenią i wyposażeniem technicznym pozwalającymi na organizację i eksploatację spektakli powstałych w wyniku dotacji, rezydencji etc. Status takiej instytucji „wywalczyła” sobie Komuna// Warszawa.

Cały ten pejzaż byłby niepełny bez zwrócenia uwagi na wielką siłę, jaka płynie z kreatywnego – także w obrębie organizacji i zarządzania – potencjału trzeciego i czwartego sektora. Nikt przecież lepiej nie wie, gdzie szukać i jak znajdować najkorzystniejsze rozwiązania. Z ogromną determinacją dopomina się o nie Ogólnopolska Offensywa Teatralna. Propozycje rozwiązań systemowych i projekty, z którymi pielgrzymuje od drzwi do drzwi liderka Katarzyna Knychalska są bardzo ciekawe. Trochę drzwi się uchyliło, a i na te największe pomysły przyjdzie jeszcze, moim zdaniem, dobry czas. Bardzo w to wierzę. Rosnąca pozycja konkursu The Best OFF mocno na to pracuje.

Mieliśmy jeszcze nie tak dawno wspólny z Offensywą plan przekonania MKiDN, że teatrom niezależnym w Polsce jest potrzebny specjalny program OFF POLSKA, bliźniaczy w stosunku do wymyślonego w Instytucie Teatralnym w 2009 roku TEATRU POLSKA. Chcieliśmy wspólnie przekonywać samorządy do tworzenia instytucji parasolowych, kilkuletnich rezydencji dla kolektywów twórczych poza dużymi miastami itd. W programie dla Instytutu Teatralnego na lata 2019–2023 zapisałam taki punkt:

OFF Polska

Off Polska to stopniowo rozwijany do pełnej wersji w kolejnych latach program wspierania lokalnych inicjatyw teatralnych poprzez regularnie ogłaszany konkurs na projekty, do którego aplikować mogłyby poszczególne gminy i działające w nich zespoły. Projekt takiego konkursu (podobnie jak Teatr Polska nawiązującego do idei Redutowych) jest już opracowany wspólnie ze stowarzyszeniem Ogólnopolska Offensywa Teatralna, grupującym niezależnie działające zespoły, stowarzyszenia i kolektywy twórcze. Konkursowi OFF Polska ze strony IT towarzyszyłyby różne formy wsparcia merytorycznego i organizacyjnego (warsztaty, konferencje, a także pomoc w zorganizowaniu specjalistycznych konsultacji). (szczegóły w załączniku nr 10)

Mamy nadzieję, że dzięki programom stałym, nowym i specjalnym po czterech latach, 27 marca 2023 roku, w Międzynarodowym Dniu Teatru, w każdej gminie „będzie dział się teatr”. Wspólnie z Polskim Ośrodkiem ITI i organizatorami akcji „Dotknij teatru!”, IT będzie koordynatorem oddolnie inicjowanych wydarzeń. Poprzez konferencje i ewaluacje poszczególnych programów, będziemy mogli sprawdzić, w jaki sposób teatralna mapa się wypełnia, a sieć zagęszcza, jak wygląda pejzaż działań teatralnych w Polsce, jak wygląda „teatralna niepodległość”. Wnioski i rekomendacje dotyczyć będą także pracy Instytutu Teatralnego z okazji dwudziestolecia jego działalności15.

Choć moja propozycja nie została zaakceptowana, Offensywa się nie poddaje i mam nadzieję, że któregoś dnia uda się sforsować wszelkie przeszkody.

„Praca z niezależną sceną pozwala nie tylko zagospodarować leżący na uboczu teatru instytucjonalnego potencjał artystyczny, ale również poprzez jego archiwizowanie i monitorowanie, pozwala go utrwalać w refleksji” – czytamy na stronie Sceny Roboczej16. To z całą pewnością stwierdzenie słuszne. Ale to wszystko jest możliwe właśnie dlatego, że podstawą i oparciem dla różnorodności rozwiązań jest widoczna w statystyce stabilność pierwszego sektora, instytucji publicznych, które dla całej reszty są rezerwuarem „sił i środków”, materiałów i narzędzi do własnej, oryginalnie definiowanej i organizowanej pracy.

O autorce

  • 1. To „określenie” przyszło mi na myśl podczas rozmów „okrągłego” stołu teatralnych interesariuszy w 2015 roku (zob. przypis 2.), kiedy pojawiły się tematy związane z poczuciem, że podczas transformacji teatr stracił prestiż, wysoką pozycję w hierarchii sztuk i potrzeb społecznych nazywanych potrzebami uczestnictwa w kulturze. Mimo nieprecyzyjności tego określenia, wszyscy, patrząc sobie w oczy, znakomicie zrozumieli, co można w ten sposób opisać. Żeby działanie artystyczne, jakim jest tworzenie teatru, było sprawcze i dokonywało prawdziwej „przemiany” w środowisku, w którym i dla którego powstaje, musi zaistnieć szereg sprzyjających temu warunków i okoliczności. O niektóre można zadbać, znając i szanując siebie nawzajem, innych zadekretować się nie da, ale można nie blokować możliwości, żeby zaistniały. „Efekt teatru” jest wynikiem zbiorowego działania i wzajemnego wpływu. Chodzi o to, żeby to rozumieć.
  • 2. W spotkaniu, którego organizatorami byli: Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego (ministrem była wówczas Małgorzata Omilanowska), a przede wszystkim Zenon Butkiewicz, dyrektor Departamentu Narodowych Instytucji Kultury, oraz Instytut Teatralny im. Zbigniewa Raszewskiego (inicjator i główny koordynator obchodów 250-lecia teatru publicznego w Polsce) wzięło udział czterdzieścioro dziewięcioro przedstawicieli różnych grup związanych z życiem teatralnym – aktorów, dyrektorów teatrów, badaczy, socjologów, ekonomistów, organizatorów etc. W wyniku tego spotkania powołana została Grupa Robocza, która po ewaluacji trzyletniego obowiązywania nowej Ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (z dn. 25 października 1991 r.) przygotowała dla organizatorów teatrów katalog Dobrych Praktyk odnoszących się do sposobu wyłaniania dyrektora instytucji artystycznej oraz umowę wzorcową pomiędzy organizatorem a dyrektorem teatru. Grupa Robocza rozpoczęła też prace nad opracowaniem rozwiązań dla sektora teatrów niezależnych.
  • 3. Choćby w art.15a. Ustawy, mówiącym o tym, że „Organizator może powierzyć zarządzanie instytucją kultury osobie fizycznej lub prawnej”, co oznacza, że instytucją kultury mogą kierować także fundacje i stowarzyszenia.
  • 4. Co ciekawe, całkowicie inaczej wydaje się sądzić publiczność. W badaniach, które zostały przeprowadzone w czasie pandemii COVID-19, wśród odpowiedzi na pytanie „Gdy tylko skończy się pandemia i zostaną zniesione związane z nią zakazy, to przede wszystkim…” na pierwszym miejscu znalazł się wprawdzie fryzjer, ale już na drugim wyście do kina, teatru i na koncert! (29.04.2020).
  • 5. Dane zbierane są poprzez specjalną aplikację. Archiwalne roczniki dostępne są w e-czytelni Encyklopedii Teatru Polskiego (29.04.2020).
  • 6. Dane z rocznika „Teatr w Polsce 2019”, Instytut Teatralny im. Zbigniewa Raszewskiego, Warszawa 2019.
  • 7. Jak może to być destrukcyjne, mogliśmy obserwować przy okazji konkursów na dyrektorów Teatru Polskiego we Wrocławiu (instytucja współprowadzona) i Narodowego Starego Teatru w Krakowie (instytucja narodowa).
  • 8. Taką rekomendację przedstawił na przykład władzom Warszawy w 2016 roku zespół ekonomistów, pod kierownictwem prof. Jerzego Hausnera, pracujących nad strategią rozwoju kultury dla miasta.
  • 9. Tekst na stronie internetowej Centrum Kultury (29.04.2020).
  • 10. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie
  • 11. Jacek F. Nowak: Strategia parasolowa. Partnerstwo samorządów Południowej Wielkopolski na rzecz zwiększenia dostępności i jakości usług publicznych (29.04.2020).
  • 12. Czwarty sektor miałby reprezentować oddolne inicjatywy obywatelskie, niesformalizowane i spontaniczne.
  • 13. Raport o działalności poznańskich teatrów niezależnych w sezonie 2014/2015, redakcja Joanna Ostrowska, Juliusz Tyszka, Stowarzyszenie Teatr Strefa Ciszy, Instytut Teatralny im. Zbigniewa Raszewskiego, Poznań – Warszawa 2016.
  • 14. „Teatralny znak jakości” (29.04.2020).
  • 15. Program złożony w konkursie na dyrektora Instytutu Teatralnego im. Zbigniewa Raszewskiego w 2018 roku.
  • 16. Scena Robocza (29.04.2020).